——工程機械代理商南京鋼加謝邦榮試解行業(yè)迷局
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    最近走訪(fǎng)各地市場(chǎng)時(shí)，聽(tīng)到最多的一句話(huà)就是——從2011年中期至今，市場(chǎng)太不好做了，一些小型制造商或代理商的從業(yè)者甚至用“世界末日”來(lái)形容當前的市場(chǎng)。2008年底，為使中國經(jīng)濟免受西方經(jīng)濟危機巨浪的沖擊，中國政府出臺了4萬(wàn)億救市計劃，政府干預下的眾多重大工程項目紛紛上馬，為工程機械行業(yè)帶來(lái)了巨大的“蛋糕”，當年不少行業(yè)企業(yè)把著(zhù)眼點(diǎn)更多地放在了如何瓜分蛋糕上，尚且無(wú)暇思考這塊人為且有限的蛋糕吃完后應該如何生存？很多企業(yè)開(kāi)始競相上量，借助信用手段擴大銷(xiāo)售，這兩條雙重動(dòng)作就像一塊巨大的海綿，幾乎吸干了當時(shí)工程機械市場(chǎng)的全部水分，嚴重透支了市場(chǎng)需求。當人人欣喜的4萬(wàn)億蛋糕一旦吃完，市場(chǎng)洗盡鉛華，復歸平靜，當年透支市場(chǎng)的苦果才開(kāi)始凸顯。如何看待當下的市場(chǎng)及未來(lái)的方向，且聽(tīng)工程機械代理商中的標桿企業(yè)——南京鋼加工程機械集團董事長(cháng)謝邦榮先生試解行業(yè)迷局。
　　剛一踏進(jìn)謝邦榮董事長(cháng)2000m2的超級辦公室，映入眼簾的是謝董事長(cháng)在品茶區與幾位友人品茶賞畫(huà)、談笑風(fēng)生的場(chǎng)景。這和記者進(jìn)門(mén)之前想象中的“一個(gè)正在為業(yè)務(wù)和債權問(wèn)題而異常忙碌的代理商企業(yè)掌舵人”形象截然相反。在目前工程機械市場(chǎng)普遍低迷，代理商生存壓力陡增的戰況下，是什么支撐了這位行業(yè)標桿企業(yè)的掌舵人不被市場(chǎng)風(fēng)浪起伏所波及，仍能如此泰然自若？
　　行業(yè)風(fēng)險在無(wú)限擴大
　　剛一落座，謝邦榮就立刻從剛才的“文人高士”轉入對工程機械行業(yè)的探討，別人可能把全部精力都放在減庫存環(huán)節時(shí)，他眼中卻是對這個(gè)行業(yè)宏觀(guān)上的縱深思考，在他的思考中，行業(yè)不但存在風(fēng)險，更嚴重的是，這種風(fēng)險正在無(wú)限擴大。
　　(1) “4萬(wàn)億”讓整個(gè)行業(yè)太浮躁
　　害怕獅子餓著(zhù)，就天天給它喂肉吃，對獅子本身的生存能力來(lái)說(shuō)不見(jiàn)得是好事。中國工程機械行業(yè)也存在類(lèi)似的問(wèn)題，2008年底的4萬(wàn)億投資，引爆了工程機械行業(yè)的燥熱情緒，不少熱錢(qián)進(jìn)來(lái)炒作。當不少資深人士在行業(yè)如今嚴酷的戰場(chǎng)苦苦奮戰時(shí)，大家已經(jīng)開(kāi)始反思“過(guò)多給獅子喂肉”對“獅子”本身帶來(lái)的副作用。
　　“政府干預時(shí)，可能忽略了我們金融體系存在的某些缺陷，我們不像那些發(fā)達國家對金融市場(chǎng)的反應那么快，所以行業(yè)一旦遇到市場(chǎng)風(fēng)浪，應對往往滯后。政府過(guò)度干預，像4萬(wàn)億救市計劃，雖然為工程機械行業(yè)前兩年帶來(lái)了井噴式的繁榮，卻在一定程度上也導致企業(yè)喪失了應對市場(chǎng)的免疫力，這一副作用對行業(yè)的影響將異常深遠”謝邦榮談到了對行業(yè)的深思。
　　(2) 商務(wù)條件的無(wú)限下降
　　當前工程機械市場(chǎng)遭遇寒流，與各大品牌競相拼殺商務(wù)條件不無(wú)關(guān)系。商務(wù)條件不斷降低，必然會(huì )錯誤引導不少局外客戶(hù)誤入工程機械行業(yè)的“歧途”。謝邦榮說(shuō)他甚至聽(tīng)到過(guò)連開(kāi)出租車(chē)或者做保安的都來(lái)貸款投資挖掘機，結果很多人賠得血本無(wú)歸?！斑@種行為就不叫生產(chǎn)型而是投資型，更準確點(diǎn)應該叫投機型，他看別人掙錢(qián)快，也盲目跟風(fēng)，所以說(shuō)他就不是正正經(jīng)經(jīng)的投資。像這類(lèi)用戶(hù)一旦要占到市場(chǎng)客戶(hù)群30%的話(huà)，這個(gè)市場(chǎng)必然會(huì )亂。生產(chǎn)要素一旦確定它應該是不變的，比如說(shuō)我們施工本來(lái)6臺設備就夠了，現在一下子來(lái)了20臺，連生產(chǎn)要素都給變了，他怎么能按時(shí)還款？從近十年信用放貸的年限不難看出市場(chǎng)的惡化之巨，2001年左右，用戶(hù)購機到銀行按揭只需要2年，到了2006年也不過(guò)3年,現在則達到了4年甚至6年。首付款從50%降到40%、30%、20%, 現在15%、10%,甚至還有零首付?！?br style="margin: 0px auto; padding: 0px;"/>　　(3) 行業(yè)對債權管理嚴重性未有高度共識
　　銷(xiāo)售商務(wù)條件的無(wú)限降低，讓整個(gè)行業(yè)的債權管理形勢嚴峻，而且后遺癥更為嚴重，對債權管理問(wèn)題的嚴重性目前整個(gè)行業(yè)還沒(méi)有達成高度共識。謝邦榮分析說(shuō)，甚至包括我們國內的一些制造商，都沒(méi)有充分意識到這個(gè)問(wèn)題的嚴重性，他們還是唯占有率論，相互競爭商務(wù)條件，如果說(shuō)代理商看不清這種可怕的行業(yè)現象，制造商起碼應該及早發(fā)現，把金融服務(wù)和債權管理知識加入到代理商的業(yè)務(wù)培訓中去。但是現在制造商不但沒(méi)加入，還在僅有的市場(chǎng)存量里一味要增量，“降低首付、零首付、以舊換新”可謂花樣百出，從一定高度來(lái)看，代理商先不談，廠(chǎng)家的風(fēng)險是無(wú)限擴大的，代理商最多是死，大不了關(guān)門(mén)了事，但誰(shuí)來(lái)收尸？不還得是廠(chǎng)家嗎？所以說(shuō)現在的根本問(wèn)題是在廠(chǎng)家，并非是在代理商，明天代理商學(xué)會(huì )了如何管債權，其實(shí)受益最大的肯定還是廠(chǎng)家，目前對工程機械銷(xiāo)售來(lái)講，不論是按揭、融資或者分期，行業(yè)、廠(chǎng)家、代理商對債權管理都要有充分的認識，整個(gè)行業(yè)要對債權管理的嚴重性達成高度共識。
　　(4) 代理商對債權缺乏充分認識
　　謝邦榮說(shuō)2002年左右相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì )曾對全國范圍內的工程機械代理商做過(guò)一次調查,目的是對代理商的整體素質(zhì)有一個(gè)大體的了解。當時(shí)調查了2個(gè)話(huà)題：代理商的董事長(cháng)或者總經(jīng)理，他們之前有沒(méi)有當過(guò)領(lǐng)導；董事長(cháng)或總經(jīng)理中間懂財務(wù)的有多少。當年的調查結果是2個(gè)數字都不到10%。十年后的今天，對債權管理有充分認識的人又有多少？大家可能更關(guān)心銷(xiāo)售產(chǎn)品，至于對債權管理的一點(diǎn)認識，可能也就是如何還上銀行的欠款，有的公司可能還想不到客戶(hù)一旦逾期了應該怎么辦，甚至他會(huì )想這是客戶(hù)要給銀行還錢(qián)，與自己無(wú)關(guān)?！澳阍趺纯赡懿还苣?？廠(chǎng)家有回購擔保，廠(chǎng)家的回購擔保是不是逼著(zhù)你也要回購擔保？它是一條金融服務(wù)的業(yè)務(wù)鏈，直到現在，很多代理商由于債權壓力過(guò)大已經(jīng)快挺不住了，迫使他們才意識到這個(gè)問(wèn)題，可惜一些代理商還不知道怎么做，從銷(xiāo)售員身上做文章這種最原始的辦法還在被不斷實(shí)施，把催收欠款的壓力都壓給了銷(xiāo)售員，我認為這是行業(yè)里目前現狀的病癥之一?！敝x邦榮如是說(shuō)。
     

(5) 代理商對債權管理缺乏專(zhuān)業(yè)知識
　　針對很多代理商債權管理壓力愈來(lái)愈大的現狀，謝邦榮給出的辦法很簡(jiǎn)單——按市場(chǎng)規律辦事。簡(jiǎn)單地解釋就是代理商不能光想著(zhù)“售”，還得想好“售后”的事。在過(guò)去的產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節中，金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有介入到代理商的銷(xiāo)售體系，致使很多代理商對這塊認識不夠。比如簡(jiǎn)單地講債權管理，其實(shí)很多代理商可能并非完全了解，甚至對少數代理商來(lái)說(shuō)根本就是盲區，他們可能對商務(wù)條件鉆研得更多，怎么把東西賣(mài)出去是工作的重中之重，至于對售后的債權管理知識，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠(chǎng)家多少錢(qián)，要制定一個(gè)給廠(chǎng)家還錢(qián)的計劃。金融服務(wù)中的債權管理和資金管理問(wèn)題，不少代理商尚且缺乏這類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識的武裝。
　　(6) 企業(yè)和代理商欠缺對客戶(hù)的深入研究
　　其實(shí)不但要掌握金融專(zhuān)業(yè)知識，還得懂得研究客戶(hù)，鋼加集團對自己的客戶(hù)群體做過(guò)深入調研，所得結論是，只有1臺小松設備的用戶(hù)不到15%，擁有2臺或2臺以上小松設備的用戶(hù)占85%以上，最多的一位用戶(hù)竟然擁有70多臺小松設備，可見(jiàn)小松產(chǎn)品在用戶(hù)中已經(jīng)享有了較高的認知度。另外，機主如果本身講誠信，業(yè)務(wù)又好，能實(shí)實(shí)在在做事，他就容易擴大再生產(chǎn)，也就更容易不斷添置新機，所以說(shuō)僅有1臺設備的用戶(hù)不好判斷，只要有2臺以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優(yōu)質(zhì)，所以講債權管理，不單純是還款問(wèn)題，還要對客戶(hù)進(jìn)行深入研究。
　　(7) 組織和機構是成功的基礎
　　面對當前工程機械銷(xiāo)售行業(yè)信用銷(xiāo)售環(huán)節的種種難題，如何改革信用銷(xiāo)售體制，使其更好更安全地幫助設備銷(xiāo)售，成為行業(yè)同仁普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。謝邦榮認為這項改革最具體的出發(fā)點(diǎn)還得從債權管理入手，2010年商務(wù)部強化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷(xiāo)售員去要債解決不了問(wèn)題，必須有代理商企業(yè)組織與機構上的保證，這是這項事業(yè)成功的基礎。代理商自己必須有專(zhuān)業(yè)的債權管理部門(mén)，就像在銷(xiāo)售挖掘機的同時(shí)，你還要賣(mài)零件，還要做服務(wù)，這就叫專(zhuān)業(yè)。因為很多銷(xiāo)售人員不可能精通全部環(huán)節，那就要專(zhuān)門(mén)設立一個(gè)服務(wù)部門(mén)，不賣(mài)設備，專(zhuān)做服務(wù)和修理。要保證服務(wù)正常運轉，還要有專(zhuān)門(mén)賣(mài)零配件的部門(mén)。為了讓所有員工對整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個(gè)培訓中心來(lái)培訓他們。這就又需要專(zhuān)業(yè)知識教材，從組織和機構上落實(shí)，否則就執行不起來(lái)。
　　國家制定的“十二五”規劃中專(zhuān)門(mén)提到了融資租賃板塊，根據“十二五”規劃，國內工程機械行業(yè)要達到9000個(gè)億的市場(chǎng)容量，因為企業(yè)和代理商普遍欠缺對客戶(hù)的深入研究，所以謝邦榮最擔憂(yōu)的是國內品牌的處境可能最危險。他向記者分析國內品牌面對的市場(chǎng)，用戶(hù)群體中質(zhì)量比較好的30%已經(jīng)被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶(hù)中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說(shuō)給國內品牌剩下的較優(yōu)質(zhì)用戶(hù)資源已經(jīng)少得可憐。面對這類(lèi)用戶(hù)，你再不扎扎實(shí)實(shí)地深入研究應對策略，還要無(wú)限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會(huì )是什么后果？在這種市場(chǎng)環(huán)境下，國內品牌不論國企或民企還在追求擴大產(chǎn)能，導致庫存壓力加速度陡增，再加之對金融服務(wù)行業(yè)尚難掌握有效的措施，行業(yè)風(fēng)險無(wú)疑在無(wú)限擴大。
　　面對壓力，國內品牌必須做好三件事
　　面對這種無(wú)限擴大的行業(yè)壓力，謝邦榮為內資品牌支了三招。
　　第一，認認真真研究中國市場(chǎng)，認認真真按市場(chǎng)規律辦事。要非常務(wù)實(shí)地研究決定自己到底做多大的產(chǎn)業(yè)，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量?！拔铱茨闵狭?，擴大的產(chǎn)能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的?！敝袊降子卸啻蟮氖袌?chǎng)，未來(lái)國際市場(chǎng)到底有多大，要研究透徹，能準確、認真地來(lái)給自己定位。比如從整機來(lái)說(shuō)，你到底生產(chǎn)多少臺？不在量，而在質(zhì)。就是說(shuō)如何把工程機械的核心技術(shù)慢慢融入到制造領(lǐng)域，現在工程機械不但沒(méi)有差異化，同質(zhì)化反而越來(lái)越嚴重。作為商品本來(lái)應該有所差別，才有助于健康競爭，現在這個(gè)差別都同質(zhì)化了，幾乎是買(mǎi)一批零件，誰(shuí)都能裝工程機械，如果真的把從求量到求質(zhì)的問(wèn)題解決了，不愁沒(méi)有自己的市場(chǎng)。
　　第二，第一步做好了，接著(zhù)就要從求占有率改向認認真真篩選用戶(hù)，針對龐大的用戶(hù)群體，如果不是你的用戶(hù)，你去搶是沒(méi)用的。其實(shí)各行各業(yè)，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶(hù)的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個(gè)“劃分”不見(jiàn)得會(huì )丟人，市場(chǎng)劃分十幾年下來(lái)，優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)基本上已經(jīng)被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開(kāi)始改，光強調代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過(guò)制造水平的逐步穩定來(lái)提升自己的客戶(hù)群。
　　第三，對代理商要加強債權風(fēng)險防范措施的培訓，這個(gè)措施尤為重要，他是工程機械各家戰斗隊伍的后院，只有這個(gè)后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進(jìn).